J’ai lu dans Les Echos une interview d’Amy Edmondson, professeure renommée de leadership et de management à la Harvard Business School, publiée le 19 mai 2021. Elle donne son point de vue sur les transformations du monde du travail liées à la crise, à la lumière de son concept de sécurité psychologique développé à la fin des années 1990.

Alors que le télétravail se développe depuis le début de la pandémie, elle publie (en anglais uniquement) « What Psychological Safety Looks Like in a Hybrid Workplace » (A quoi ressemble la sécurité psychologique dans les lieux de travail hybrides, 04/2021) mais aussi « How to Foster Psychological Safety in Virtual Meetings » (Comment renforcer la sécurité psychologique dans les réunions en ligne, 08/2020) dans la Harvard Business Review (HBR).

Au-delà de ces articles sur le management à distance et en temps de crise, c’est la question du lien entre sécurité psychologique et inclusion qui a retenu mon attention et ce que je souhaite partager avec les membres du Cl’hub.

Qu’est-ce que la sécurité psychologique ?

Au travail, la sécurité psychologique est « le sentiment que vous pouvez prendre des risques et mettre en avant vos idées sans vous sentir ridicule ou vous exposer à des représailles personnelles ». Cette sécurité permet à tous de s’exprimer librement, de laisser libre court à ses idées et de se sentir réellement pris en compte. Elle s’oppose au climat de peur qui peut étouffer la créativité et limiter la « promesse » de la diversité.

Un outil d’inclusion dans l’entreprise

La sécurité psychologique est en effet considérée comme une condition préalable pour débloquer tout le potentiel de la diversité, c'est à dire ne pas limiter la diversité au recrutement de X personnes "issues de la diversité". Je traduis ci-dessous deux extraits d’un article de S. Scott et A. Edmondson publié par l’agence de presse Reuters le 13 avril 2021 pour illustrer ce propos. Cela permet au passage de saisir un peu mieux la différence entre diversité et inclusion.

« Lorsque l’inclusion est faible et la diversité élevée, les organisations peuvent par inadvertance fomenter une Balkanisation au sein de leurs équipes, avec des sous-groupes et sous-cultures distinctes travaillant avec une cohésion faible, voire peut-être avec des objectifs contradictoires. »

« Construire une organisation sans peur et inclusive qui concrétise les bénéfices de la diversité à travers une plus grande inclusion et un plus grand sentiment d’appartenance est l’objectif le plus important pour tout leader aujourd’hui, aussi bien dans le secteur privé que le secteur public. Tous ceux qui se préoccupent de diversité doivent aussi se préoccuper de sécurité psychologique, tout comme ceux qui se préoccupe de sécurité psychologique doivent aussi se préoccuper de diversité, d’inclusion, d’appartenance et de confiance au sein des équipes. »

S'exercer à la sécurité psychologique

Schématiquement, on peut dire que sans sécurité psychologique, pas de réelle inclusion ; sans inclusion, pas de réelle diversité. A partir de son ouvrage de référence The Fearless Organization, Amy Edmondson a développé un programme intitulé « Building a Fearless Team » et un outil d'autodiagnostic à retrouver sur le site https://fearlessorganization.com/

Quelques lectures complémentaires

• “The Role of Psychological Safety in Diversity and Inclusion”, Psychology Today, 22/06/2020
• “Why Is It So Hard to Speak Up at Work?”, The New York Times, 15/03/2021